کارگاه برنامه ریزی دقیق و کامل برای جانشین پروری اردبیل
لطفا فیلم آموزش مدیریت ورهبری در سمینار دکتر میر https://www.aparat.com/v/5p1NL در اپارات مشاهده فرمایید.
جانشین پروری
تاریخچه انتخاب جانشین مناسب به سالها پیش، زمانی که امیران و پدران و
حتی شاهان قبل از مرگ خود به فکرانتخاب جانشینی برای اداره مملکت بعد از
خود می افتادند باز می گردد. (شاو،۲۰۰۰،به نقل از تاپر،۲۰۰۶) .
خانواده کشاورزانِ مالک هم به نوبه خود همواره درگیر مسأله جانشینی بوده
اند و زمین معمولا به جانشینی ارث میرسیده که از نظر نوبت تولد، جنسیت و
مهارتهای خاص، امتیازاتی داشته باشد(کندی، ۱۹۹۱به نقل از تاپر،۲۰۰۶).
لطفا مقاله کارگاه ایجادانگیزش در کارکنان و اعتمادسازی در سازمان را مطالعه فرمایید.
یکی از خصوصیت‌های سازمانهای مردم نهاد این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است. گاهی داوطلبان تنها یک یا دو سال
همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاریشان محدود یا متوقف می‌شود. مثلا در گروه‌های مردم نهاد دانشجویی،
بسیاری از اعضا بعد از تمام شدن درسشان، وقت و انرژی کمتری برای حضور در سازمان خواهند داشت. نکته آن است که حجم بزرگی از دانش و
تجربه سازمان نزد همین اعضاست و با رفتن آنها، سازمان عملا آن اطلاعات را از دست خواهد داد. در چنین شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن
اعضا جدید برای پست‌های کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه اعضا قبلی به افراد تازه وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی،
اطلاعات مفصل و تجربه فراوانی لازم است که نمی‌توان همه آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.
اما دراکر(۱۹۸۵،به نقل از تاپر،۲۰۰۶)، ذکر میکند که هنری فورد در اوایل ۱۹۰۰ مزایا و لزوم پرورش رهبری که بتواند کارهایی را انجام دهد که یا او
نمی خواسته یا نمی توانسته است انجام دهد را به خوبی درک کرد و خود، از فعالیتهای روزمره مدیریت، مالی و منابع انسانی کناره گیری نمود و
به این وسیله رشد و شکوفایی شرکت خود را با پرورش رهبرانی برای آینده تضمین نمود.
لطفا مقالهمدیریت ارتباط با مشتری CRM را مطالعه فرمایید.
درادبیات مدیریت ،فایول (۱۹۱۶) از جمله اولین نویسندگانی است که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی کرد.یکی از
۱۴ نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است که مدیریت برای تداوم ثبات شغلی کارکنان مسؤولیت
دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال
خواهد شد (راث ول ،۲۰۰۰).
بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان اشاره دارد؛ در این خصوص” کنسر وسیورا” (۱۹۹۴،به نقل از
سانتورا و ساروز۱۹۹۵)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه ۱۹۶۰ ، فاز ظهور
مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد سازمان پس از
جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه ۷۰ یا فاز رشد مطالعات تلاش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگیهای
جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیأت مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های ۸۰ و ۹۰ ، یعنی
فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی
جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همانطور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی
سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه ۸۰ به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است.
لطفا مقاله کارگاه اموزشی مدیریت رفتار سازمانی با نگاهی به مدیریت ایرانی را مطالعه فرمایید.
ریسک های موجود در برنامه ریزی جانشین پروری
طرح های استعدادیابی وجانشین پروری در کنار همه مزایا وپیامدهای مثبت خود، با ریسک، چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از
وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید
است که به سازمان ها فرصت می دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندایشند و بپردازند.
تعدادی از مهم ترین و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در ادامه ذکر می گردد ، همچنین در هر
مورد توصیه هایی نیز برای کاهش مخاطرات وعبور از موانع مطرح می گردد، اما مدیریت براین چالش ها و مخاطرات را نباید فقط به اجرای توصیه
های مطرح شده محدود کرد، بلکه مجریان وطراحان فرآیندهای جانشین پروری باید پس از کسب این آگاهی ها ودر کنار بهره گیری از تجارب و
توصیه های مطرح شده ، خودنیز ابتکارات وراه حل های مناسب بیندیشند
ومجموعه متنوع تری از راه حل ها را برای مدیریت بر این چالش ها بکار ببرند:
۱) مدیران موجود (مدیران امروز ) نقش مهم وجایگزین ناپذیری در سرتاسر فرآیند بر عهده دارند، از آنها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت های
سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند،بر اساس فهرست قابلیت ها و شاخص های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زیر
نظر آنها کشف و شناسایی شوند و مهم تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند . قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از
این مراحل می تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند . طراحی یا اجرای این فرایند نباید بنحوی صورت گیرد که مدیران اجرائی
سازمان ذیربط خود را در حاشیه تصور کنند . آنها باید باور کنند که این فرآیند مهم ،جدی و حیاتی است ، بدون مشارکت فعال آنها پیش نمی رود و
بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهم ترین وظایفی است که به عهده ی همه ی مدیران از جمله آنهاست .
این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند و به این ترتیب
یکی دیگر از ریسک ها و مخاطرات رایج اینگونه فرایند ها که( عدم تخصیص وقت کافی از سوی مدیران ) است نیز برطرف شود .
۲) موفقیت برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که توسعه و پرورش کارکنان سازمان بصورت متوازن صورت گیرد . کارکنان با استعدادی
که بتدریج پرورش می یابند.
باید توسط مدیرانی توسعه یافته اداره شوند . بی توجهی یا کم توجهی سازمان به مقوله آموزش و پرورش مدیران موجود از دو جنبه میتواند این
برنامه ها را با خطر مواجه کند . اول آنکه مدیران موجود در قبال برنامه های پرورش استعدادها موضع مخالف بگیرند و دوم آنکه حتی اگر چنین
موضع مخالفی نداشته باشند نتوانند از عهده کمک به پرورش کارکنان با استعداد برآیند .
برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که مدیران امروز تمایل و توانائی قابل توجهی در پرورش دیگران داشته باشند . مدیران امروز را باید
آموزش داد و آماده کرد تا نقش مربی ، مشاور و مرشد را برای کارکنان با استعدادی که در صدد آموزش و پرورش آنها هستیم ایفا کنند . بی
توجهی به توسعه متوازن مدیران امروز و فردا می تواند مخاطره ای جدی برای موفقیت طرح باشد. برای داشتن باغی سر سبز و شاداب باید به
باغبان هم رسیدگی و توجه کرد .
۳) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در
فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و
شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از
مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار
نیستند . به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند غایب باشند . مهمترین ریسک چنین
موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند وبه تبع این تصور از توجه به
سایرین غفلت کنند . همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد
همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های
آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آنها همزمان باید ترتیباتی
اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات
شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد.
۴) اجرای طرح های استعدادیابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان هاست نباید مانع سرمایه گذاری
های آموزشی وپرورشی روی بهبود و ارتقاء مهارت ها ودانش کارکنانی شود که علیرغم فقدان استعداد برای تصدی مناصب سرپرستی و مدیریت
، در مشاغل تخصصی و وظیفه ای خود شایسته و ارزش آفرین هستند. همه سازمانها؟، علاوه بر کادر مدیریت کارامد، نیازمندمهندسان ،
کارشناسان، برنامه ریزان و طراحانی هستندکه در حوزه های تخصصی به نقش آفرینی در تولید فکر وایده و اجرائی کردن این ایده ها
بپردازندتوصیه می شود که شرکت ها دو مسیر رشد شغلی برای کارکنان خود در نظر بگیرند، مسیر اول مربوط به کارکنانی است که
استعدادهای مدیریتی آنها کشف واحراز شده و باید پرورش یابد و مسیر دوم مربوط به متخصصان و کارشناسانی است که باید بتوانند در یک
مسیر پیشرفت و ارتقاء تخصصی، تا جایی که شایستگی و قابلیت دارند رشد کنند و بالا بروند. بی توجهی به طراحی همزمان و موازی این دو
مسیر، ممکن است این تصور مخرب را در کارکنان بوجود آورد که تنها گزینه پیش بینی شده ومیسر برای رشد آنها ورود به عرصه های سرپرستی
ومدیریت است و بدیهی است که ترویج و اشاعه این تصور می تواند برای هر دو طرف، سازمان و کارکنان، زیانبار باشد.
۵) برآورد و پیش بینی دقیق نیازهای مدیریتی شرکت برای سال های آینده، به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است.
علیرغم این ابهام و دشواری می توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. شرکت هائی که در امر استعداد یابی و پرورش مدیران آینده خود
موفق بوده اند توانسته اندتناسب و توازن مطلوبی بین این نیاز وتعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آنها اقدام
می کنند برقرار نمایند.
ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل
سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود . برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به “برنامه ریزی انسانی “
استفاده کرد و از توصیه ها ونقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های اجرای برنامه ، کارکنانی را که مخاطب برنامه
هستند آکاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آنها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید
کاملا” مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند.
۶) کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرآیند ارزیابی می شوند اما پس از مراحل ارزیابی
دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملا” مورد
توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل افرادمی تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه وتوفیق طرح تبدیل شود. توصیه
صاحبنظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد.این امر مستلزم آن است که اولا” اعتماد
این کارکنان به معیارهای انتخاب واعتبار آنها جلب شود. آنها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید
حداکثرتلاش ودقت صورت گیرد تا پاسخ های ارائه شده ، متفاعد کننده تلقی شود. به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی
همه جانبه و دقیق گزارش(نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارتهای مدیریتی در آنهاست
به جنبه های مثبت و نقاط قوت خود(که آنها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند.
فراهم کردن امکان اعتراض برای این کارکنان ، رسیدگی سریع به این اعتراضات ، همچنین در نظر گرفتن فرصت برای شرکت مجدد آنها در فازهای
بعدی طرح نیز می تواند از ابعاد منفی این ریسک ومخاطره بکاهد. توصیه می شود تا ارائه بازخور به همه شرکت کنندگان در ارزیابی های
“مراکزارزیابی” به صورت حضوری و چهره به چهره انجام شود تا امکان شفاف سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتمادآنها بیشتر شود.
۷) افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند. سازمانهای مجری طرح های جانشین پروری نیز از این بدبینی ها و منفی بافی ها در امان
نیستند. این بدبینی که ممکن است تا حدودی ریشه در پدیده “حسادت” نیزداشته باشد می تواند پایه های اعتماد ذینعفان به طرح و
دستاوردهای آن را سست کند. افراد منفی باف علاقه مند ند تا نگاه منفی و بدبینانه خود را به دیگران نیز سرایت دهند. مجریان طرح باید به این
افراد و اقدامات آنها توجه کنند و به انحاء مختلف از تاثیر این اقدامات بکاهند. بزرگترین عاملی که می تواند برخی از این تاثیرات مخرب را کاهش
دهد استمرار طرح، پایداری مجریان ودست اندرکاران و موفقیت های تدریجی و تکاملی است که در پی اجرای طرح عاید سازمان مربوط می شود.
تبلیغات، اطلاع رسانی و دوره ها و برنامه های توجیهی و فرهنگی نیز می تواند در این راه به کمک گرفته شود.
۸) سازمان ها همواره به افراد جدیدی در سطوح مدیریت که حانل افکار و ایده های جدید و متفاوت هستند نیاز دارند. افراد جدید می توانندفرصت
های ناشناخته را تشخیص دهند، تهدیدهائی را که در نقطه کور سازمان قرار دارد ببینند وافشا کنند وتجارب قبلی خود را به تجربیات سازمان
بیفزایند. آنها به عادت های سازمان عادت ندارند و می توانند سنت شکنی کنند، آنها در قبال عملکردها وسیاست های موجود یا قبلی سازمان
مسولیت و به تبع آن تعصب ندارند و به همین دلیل، از نظر روحی و روانی ، آمادگی بیشتری برای زیر سوال بردن و به چالش کشیدن این عملکرد
ها وسیاست ها دارند. واردنشدن افکار و افراد جدید در مناصب مدیریتی سازمان می تواند از انعطاف پذیری سازمان بکاهد وآن را در مقابل تغییرات
و تحولاتی که ریشه و منشاء بیرونی دارند، به شکلی منفی و نامطلوب مقاوم سازد. به همین دلیل هیچ یک از شرکت های موفق وبرتر دنیا همه
پست های مدیریتی خود را منحصرا” توسط کارکنان و کارشناسان شایسته خود پر نمی کنند و همواره سهمی از این انتصاب ها به افراد جدید
بیرونی اختصاص دارد.
طراحان و مجریان فرآیند استعداد یابی و جانشین پروری نیز باید این الزام را همواره رعایت کنند وضمن تاکید ویژه بر “درون زائی” و توجه ویژه به
کارکنان سازمان، چشم خود را به روی افراد شایسته و مناسب بیرونی نبندند.
۹) طرح های استعداد یابی باید توانایی زیادی در انتخاب صحیح و معتبر افراد شایسته و تشخیص قابلیت های آنان داشته باشند. افکار عمومی
سازمان،بویژه مدیران باید این توانایی و اعتبار را احساس و تائید کنند. اگر بین تشخیص ها و ارزیابی های این طرح ها با تشخیص ها و ارزیابی
های مدیران اختلاف و تفاوت زیادی وجود داشته باشد.
طرح بطور حتم با موانع جدی روبرو خواهد شد. در تجارب مربوط به “طرح مدیران آینده” در شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی
صنایع ایران ، خوشبختانه همبستگی مثبت قابل قبولی (در حدود ۷۰تا۸۰درصد ) در این مورد حاصل شده است . سازمان هایی که عزم خود را
برای اجرای این طرح ها جزم می کنند باید با طراحی دقیق فرآیند واستفاده از ابزارهای معتبر و ارزیاب های ماهر و باتجربه در افزایش این
همبستگی بکوشند.
دعوت از مدیران اجرائی سازمان، که هم شناخت خوبی از عملکرد ها، استعدادها و رفتارهای کارکنان دارند وهم با مقتضیات استراتژیک
وفرهنگی سازمان متبوع خود آشنا هستند می توانند بر اعتبار این ارزیابی ها وتشخیص ها بیفزاید. البته دست اندرکاران طرح باید بتوانند مدیران
را مجاب کنند که ممکن است برخی ارزیابی های قبلی آنها، بدلیل استفاده نکردن از ابزار ها وفنون معتبر، دقیق نباشد. طرح باید اعتماد مدیران را
جلب کند.
۱۰) باید تلاش کرد تا مدیران سازمان ، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آنها را در انتخاب ، انتصاب و ارتقاء
کارکنانشان کاهش می دهد تلقی نکنند. طرح های جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او اجرا می شود. ساختار
سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران اجرائی سازمان خود را مالک فرآیند بدانند.
حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در راس این فرآیند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی ، یا بدتر از آن عدم حضور فعال وتعیین
کننده این مدیران، می تواند تعارض منفی بین صف وستاد را بعنوان مانعی بزرگ تشدید وتقویت کند.
۱۱) طرح های استعدادیابی وجانشین پروری با این پیش فرض پایه گذاری می شوند که سازمان و مدیران آن به ضرورت شایسته سالاری
وشایسته گزینی پی برده و به لوازم این امر ملتزم هستند. این طرح ها فرصتی فراهم می کند تا مدیران بتوانند در انتخاب ها و انتصاب های خود
تناسب بیشتری را بین شخص و شغل ایجاد کنند. این طرح ها در صورتی اثربخش و مفید ارزیابی می شوند که بتوانندالگوها وسیاست های
انتخاب و انتصاب سازمان را دگرگون کرده و منطقی سازند. چنانچه سازمان و مدیران آن، به هردلیل، کماکان در فرآیندهای انتخاب وارزیابی اصرار
به ادامهرفتارها وشیوه های سابق داشته باشند یا چنانچه سازمان در این فرآیندها تحت فشارهای سیاسی درونی و بیرونی قرار داشته باشد،
طرح های جانشین پروری موضوعیت خود را تا اندازه زیادی از دست خواهند داد. بطور کلی این طرح ها رامی توان به ۳مرحله مکمل تقسیم کرد.
در مرحله اول استعدادهای مدیریتی سازمان شناسایی می شود. مرحله دوم به پرورش استعدادها اختصاص دارد و مرحله سوم مربوط به پیگیری
های لازم و حصول اطمینان از تخصیص پست های مدیریتی سازمان به استعدادهای پرورش یافته است. تاکید بیش ازحد بر مکراحل اول و دوم
وغفلت از مرحله سوم، طرح را به فعالیتی ناتمام و کم ارزش تبدیل می کند. به عبارت دیگر مدیران سازمان باید بپذیرندکه با چالش های مربوط به
این تحول بزرگ مدیریتی روبرو شوند و هزینه های لازم را بپردازند تا بتوانند از نتایج و ثمرات شیرین آن ، بویژه در بلند مدت، بهره مند گردند.
۱۲) برخی ریسک ها ومخاطرات سیستم های جانشینی نیز به کارکنانی که بعنوان استعدادهای مدیریتی شناسائی و کشف می شوند مربوط
می شود، این احتمال وجود دارد که بعضی از این کارکنان، پس از آنکه بر چسب استعدادمدیریتی بر پیشانی آنها خوطرد دچار غرور وتک روی
شوند. شناسائی این افراد و متمایز کردن آنها از دیگران، همچنین امکان طمع کردن سایر سازمانها،بویژه رقبا را برای به چنگ آوردن آنها در پی
دارد. سازمانی که در کنار نظام های استعدادیابی خود، مکانیزم های مناسب
و موثری برای حفظ و نگهداری این سرمایه های گرانبها در اختیار نداشته باشد، آنها را دیر یا زود از دست خواهد داد. به این گونه کارکنان باید بطور
منظم گوشزد شود که پس از ارزیابی وشناسائی اولیه ، آنان تازه در آغازراهی قرار گرفته که باید طی آن با بکارگیری همه امکانات به پرورش
قابلیت ها و اثبات شایستگی های خود بپردازند. آنها نباید پس از موفقیت در مراحل ابتدائی فرآین، کار را تمام شده تصور کنند. این کارکنان باید از
نظر رعایت اصول و حفظ ارزش های سازمان، همچنین از نظر خصوصیاتی مثل یادگیری و وفاداری سازمانی الگوی دیگران باشند. کوتاهی این قبیل
کارکنان برای صرف وقت وانرژی به منظور یادگیری، بویژه یادگیری های عملی که حاصل ماموریت ها و وظایف چالشی است از مهم ترین آفاتی
است که مانع رسیدن طرح به سر انجام مقصود خواهد شد.
۱۳) در رویکرد”نمودار جانشینی” که نسخه ای ناقص و منسوخ از طرح های نوین جانشین پروری بود، کارکنان برای جانشینی پست های
سازمانی خاص و معینشناسایی شده و پرورش می یافتند. این امر، یعنی تخصیص پیشاپیش یک شغل مدیریتی خاص به افراد با استعداد و
شایسته می توانست به بروز ناامنی شغلی درمدیران موجود بیانجامد وآنها را از همراهی و همکاری با فرآیند، بویژه در مرحله آموزش جانشینان
باز دارد. در نسخه های جدید و تکامل یافته طرح های جانشین پروری، درکنار تیم مدیران موجود سازمان، نیمکتی از ذخیره های مدیریت شکل
گرفته و آماده می شود تا در زمان لازم به کمک تیم مدیران بشتابد و کمبودهای این تیم را ترمیم کند.
طراحی و اجرای اینگونه طرح ها نباید به شکلی انجام شود که مدیران احساس خطر کنند و تصور کنند با کمک به پرورش جانشینان، مار در
آستین خود پرورش می دهند.
در کنار برنامه های جانشین پروری باید مکانیزم هایی نیز برای تقویت شایستگی ها و مهارت های مدیران موجودفعال باشد. مدیران موجود نیز نیاز
به فرصت های یادگیری ، رشد و ارتقاء دارند و فقدان این فرصت ها می تواند آنها را به رفتارهای عکس العملی انفعالی ومنفی وادارد.
۱۴) ریسک دیگری که طرح های جانشین پروری را تهدید می کندمربوط به محدودیت های احتمالی است که ممکن است برای مدیران جوان و
جدید سازمان، در اعمال مدیریت بر کسانی که تا دیروز با هم همرده و هم تراز بوده اند پیش آید. فرهنگ سازی برای پذیرش مدیران جوان از
یکسو و تشویق این مدیران برای کسب توانایی هاو دانایی هایی که نفوذ و تاثیرگذاری آنها بر دیگران را افزایش می دهد از راه حل هایی است
که می تواند این ریسک را تخفیف دهد. مدیران جوان و جدید باید بدانند که پذیرش و مقبولیت آنها در بین سایر کارکنان شرکت شرط لازم و رمز
موفقیت آنهاست وبرای کسب این دانایی ها وتوانایی ها از هیچ کوششی فرو گذارنکنند.
شاخص های موفقیت سیستم های جانشین پروری:
برای ارزیابی میزان موفقیت یک سیستم (برنامه ) جانشین پروری دو نوع شاخص وجود دارد، شاخص های فردی که عملکرد فرد مورد نظر را پس
از انتصاب به مشاغل مدیریت ارزیابی کرده وآن را با کیفیت عملکرد پیش بینی شده و مورد انتظار از او مقایسه می کند وشاخص های کلی که به
ارزیابی تعداد مناصب وشغل های مدیریتی می پردازد که توسط نامزدهای (استعدادهای )داخلی سازمان و از طریق سیستم های جانشین
پروری تکمیل شده اند.
به عبارت دیگر دو شاخص برای سنجش موفقیت سیستم های جانشینی وجود دارد:
۱- تعداد پست ها وشغل های خالی مدیریتی که توسط اعضاء خزانه استعدادها واز طریق سیستم پر شده است.
۲- توفیق افراد منصوب شده از نظر حسن عملکرد وبر آوردن انتظارات.
همچنین باید با کمک شاخص های فرعی در این مورد که همه کارکنان با استعداد سازمان از همه دوایر وبخش ها امکان حضور در خزان
استعدادها را در فرصتی برابر با دیگران یافته اند هم اطمینان حاصل شود.
به هر حال از طریق این شاخص های ارزیابی است که متولیان و حامیان سیستم های جانشین پروری می توانند به میزان موفقیت آن پی ببرند.
نسبت مدیرانی که از طریق این سیستم ارتقاء می یابند در مقایسه با مدیرانی که از خارج از سیستم رشد کرده یا از خارج از سازمان جذب
ومنصوب می شوند هم یکی دیگر از شاخص های ارزیابی مورد علاقه حامیان ومتولیان سیستم است.
اهمیت سرمایه اجتماعی در سازمان
دانشمندان به این نتیجه رسیده اند که موفقیت در دنیای کنونی نیازمند سرمایه دیگری به نام ” سرمایه اجتماعی” در سازمان است. به اعتقاد
آنها، سرمایه اجتماعی نوعی دارایی محسوب می شود که هم برای سازمان و هم برای اعضای سازمان مفید و سودمند است. بسیاری از
فرایندهای جدید مدیریتی، از قبیل توسعه سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، توسعه محصولات و خدمات، رضایت مشتریان درون سازمانی و برون
سازمانی، تحت تاثیر وجود و توسعه سرمایه اجتماعی است .لذا سرمایه اجتماعی نوعی دارایی مهم تلقی می شود و مدیران باید از طریق
ساختار سازمانی، سبک مدیریتی، توسعه فرهنگ سازمانی، قوانین و مقررات و سیستم سازمانی و همچنین توسعه مدیریت منبع انسانی، به
ایجاد و تقویت آن در سازمان بپردازند .سرمایه اجتماعی از دو مفهوم سرمایه و اجتماع تشکیل شده است و از این حیث می توان آن را دارای
ماهیتی فزاینده و غیر فردی دانست. نوعی توشه فزاینده در جامعه ایجاد می شود و آن را در نیل به هدف و حفظ خود جامعه یاری می کند. این
مفهوم نوپا مانند دیگر سرمایه های فیزیکی، اقتصادی و انسانی دارای ارزش و اهمیت است و البته با کمبود منابع روبروست . واژه ی سرمایه فرد
را قادر می سازد تا ارزشی بوجود آورد، کاری انجام دهد، به هدفی نایل شود، ماموریتی در زندگی بر عهده بگیرد و نقشی در جهان ایفا کند. آدلر
و کوهن معتقدند سرمایه اجتماعی سبب ایجاد ارزش هایی مانند همبستگی، یکپارچگی، همکاری و مشارکت برای سازمان می شود. سرمایه
اجتماعی به طورکلی بر روابط میان انسانها تمرکز دارد. روابطی که در تمام لحظات زندگی روزمره و در طول عمر انسان ها، جریان دارد و رفتار و
نگرش آنها را تحت تاثیر قرار می دهد. به همین لحاظ، سرمایه اجتماعی در هر جایی حاضر است، چه در رفتار با نزدیکان و دوستان در خانه و
مدرسه و دانشگاه و چه در رفتار با همکاران و آشنایان در محل کار و تحصیل و چه در رفتار با مردم در جامعه. به طور کلی سرمایه ی اجتماعی
مجموعه هنجارهای موجود در سیستم اجتماعی است که موجب ارتقای همکاری اعضای آن جامعه شده و موجب پایین آمدن سطح هزینه های
تبادل و ارتباطات می شود.
سرمایه اجتماعی دارای ابعاد و مولفه های فراوانی است که متناسب با فرهنگ جامعه می باشد، مولفه هایی چون اعتماد، مشارکت در
نهادهای مدنی و موسسات خیریه، ارتباطات مناسب با دیگران، تعهد و مسئولیت، همکاری و روحیه گروهی و احساس هویت جمعی در این زمینه مد نظر می باشد.
با این وجود مولفه های اصلی اعتماد اجتماعی، انسجام اجتماعی و مشارکت اجتماعی که در یک رابطه متعامل با هم قرار گرفته اند و هر کدام
تقویت کننده دیگری است از مولفه های اصلی سرمایه اجتماعی محسوب می شوند این سه مولفه از مفاهیم کلیدی جامعه شناسنیزهستند.
“سرمایه اجتماعی ” برکارایی سرمایه فیزیکی و انسانی تاثیر دارد و بسیاری فرآیندهای مدیریت تحت تاثیر وجود آن است و تحقیقات مختلف این
رابطه را بررسی و نشان داده است. سازمان های دارای سرمایه اجتماعی را می توان سازمان هایی با پیوندهای محکم، هنجارها و باورهای
مشترک، اعتماد و همکاری تعریف کرد.
پیشنهادات جهت افزایش سرمایه اجتماعی در سازمان :
۱ -مدیران تلاش کنند تا کارکنان در فعالیتهای گروهی شرکت کنند و بدین طریق خود را جزیی از گروه کاری احساس کنند.
۲-مدیران به تقویت هنجارهای غیر رسمی در سازمان بپردازند، زیرا در سازمانهای غیر رسمی افراد راحت تر و سریعتر با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و به هم اعتماد میکنند.
۳ -با افزایش شعاع اعتماد یعنی افزایش گستره دایره همکاری و اعتماد متقابل بین اعضای گروه، اعتماد در بین سازمان افزایش می یابد.
۴ -پیشنهاد می گردد مدیران تلاش کنند با برنامه ریزی مناسب برای برگزاری دوره مهارت های زندگی در افزایش درک کارکنان نسبت به یکدیگر اقدام کنند.
۵ -پیشنهاد می گردد با افزایش درک مشترک کارکنان از مشکلات، حوادث و اتفاقاتی که در محل کار روی می دهد، حساس باشند. هر قدر این
حساسیت و تعهد کارکنان بیشتر شود، کارکنان بیشتر در حل آنها حساس می شوند.
۶ -از طریق دوره های آموزشی و برگزاری جلسات علمی و …شناخت کارکنان را از فرهنگ های متفاوت افزایش دهند به طوری که کارکنان در
محیط کاری به آن باور داشته و برای آن احترام قائل شوند.
۷ -سازمان با افزایش مهارت های فردی کارکنان به ویژه برای کارکنان تازه استخدامی و همچنین برگزاری دوره های آموزشی برای آشنایی این
کارکنان با ماموریت های سازمان، آنان را هم در شناخت یکدیگر و هم شناخت از سازمان، یاری دهند. این دوره های آموزشی باید به گونه ای
باشد که باعث افزایش مهارت های کارکنان گردد.
نتیجه این دوره نه تنها کارکنان را در انجام وظایفشان توانمند می کند بلکه باعث می شود که انسجام کارکنان بیشتر شود.
نمونه سوالات جانشین پروری
۱-جانشین پروری را به اختصار تعریف کنید؟
۲-عدم وجود جایگزین مناسب برای مدیران باعث بروز چه مسائلی می گردد.
۳- مدل ستاره هفت پر چیست و دو مورد از آن را توضیح دهید.
۴-اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری دارای چند طیف است یک مورد را بیان فرمائید.
۵-ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق را نام ببرید و دو مورد را توضیح دهید.
۶-نکات عمده برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها چیست و چه کاربردی دارد.
۷-تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزین سازی را بیان نمائید.
۸-مزایا و معایب روش مرشد و مریدی را بیان نمائید.
۹-مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری چند دسته است.
۱۰-اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر را بیان فرمائید.
منابع:
-جوان پور و همکاران، تحلیلی بر سرمایه اجتماعی در سازمان، فصلنامه مطالعات مدیریت،۱۳۹۶
-آیباغی اصفهانی سعید، طراحی و تبیین مدل مواجهه با فرسایش سرمایه اجتماعی در سازمان،دانشگاه تهران، ۱۳۹۲
